中小企業高效拓展海外市場的戰術

葉中平

編者按：一談到國際市場競爭，人們的腦海里往往會浮現出諸如可口可樂、通用電氣、索尼、豐田、飛利浦、大眾等國際性大公司，似乎覺得只有這樣的大企業才能在國際競爭中叱咤風云、穩操勝券。其實，這是一種片面的看法。雖然這些跨國公司確實是國際市場上的大戶，但是中小企業在國際市場上也占據著半壁江山。尋找機會參與國際市場競爭，決定因素不是企業的大小，而是企業的相對競爭優勢。中小企業只要揚長避短，發揮自己的特點，捕捉到機會，掌握戰術，也能在強手如林的國際市場上占一席之地。

商務考察要務實和全面

筆者曾與前紐約總領事館商務參贊何偉文談起了中國企業到海外考察的問題。何偉文說，他在紐約工作期間接待過不少考察團，但發現大多數考察團都來去匆匆，走馬觀花，收獲不大。有一次，何偉文應邀出席某連鎖經營考察團的午餐會，得知他們總共停留了一天多就要走了。問收獲如何，對方答“很有收獲”。問題是，從紐約去沃爾瑪開車要一個多小時，走馬觀花地看一圈至少要兩個小時。光看還不行，要實地考察沃爾瑪的商品分類、價格、購銷、物流、信息管理等方面的情況。只看一家不夠，至少要看三家沃爾瑪才構成連鎖，還要與沃爾瑪進行座談，了解整個集團的全球布點、資金流、客戶流等。而考察僅僅一天多的時間怎么會“收獲很大”呢？

商務考察是了解海外市場、進入海外市場十分重要和不可缺少的方式。因為地理、文化、歷史等的差別，海外市場與本國市場有大量的差異，在開拓海外市場前對目標市場的考察是必不可少的。

四點建議：

• 考察項目的目標不要大，大了不可能考察出什么結果。如做消費品的，應具體到產品及關聯產品與替代品，目標放在市場上。
• 在出發考察之前先進行大量的資料調研，在有基本了解和粗線條思路的基礎上考察才能有的放矢。
• 下馬看花，而不是走馬觀花，考察人員要認真扎下去，仔細考察其基本方面，充分交流并注意收集各種信息材料。在零售商，要了解對方產品的零售價、產品的結構、零批差價、包裝、品質等。
• 考察工作要務實，不要追求會見了哪位重要人物，吃了多少次飯等，因為這些對考察的結果沒有多大關系。

服從“兩個平衡”

隨著我們的產品逐步走向國際市場，面臨反傾銷調查的風險也開始增大。2003年6月美國HPI公司向美國ITC提出申請，要求對從中國進口的燙衣板提起反傾銷調查，我公司生產的燙衣板也在其中。寶麗雅公司一方面積極應訴，另一方面公司以前大力推進“兩個平衡”戰略，在這次反傾銷事件中起到重要的作用，保證了企業的正常運作。

• 注重產品結構平衡。

產品結構平衡包括同類產品的平衡和不同類產品的平衡。兩者具有不同的意義，特別對于中小企業而言，避免過于依賴單一市場、單一客戶、單一產品所帶來的風險，具有極其重要的意義。

（1）同類產品的平衡。

    很多企業都不只生產一種產品，一般為一個類別。那么，我們應該注重各品種之間的平衡。因為市場的需求在不斷變化，如果我們僅僅只是專注于其中一個品種，-當海外市場發生變化時，我們的敏感度一般不如對國內市場的敏感度高。所以我們要防患于未然，一顆紅心，多手準備。

（2）不同類產品的平衡

    一般理論認為，中小企業的優勢就在于專注與特色。但專注與特色都會帶來單一的風險。中小企業容易在勞動密集、低附加值的行業發展，而一般這類行業都是以數量來獲得利潤，當大量薄利的產品滯銷時，對中小企業的打擊是可想而知的。所以中小企業在拓展海外市場時，一定要適時擴展到不同的領域，并逐步提升產品的科技含量。

2、注重市場結構平衡。

為了規避地區性的市場變化風險，中小企業要逐步建立完善的銷售網絡和銷售渠道，使局部市場的動蕩對企業整體的銷售影響不至于太大。

（1）    注重客戶平衡

     當一些中小企業的產品被海外客戶認可后，很容易出現一些大訂量的客戶，這種訂單可能會占企業產能的50%以上，這就需要做風險處理。最好的做法是擴大產量，用新的產能開拓其它客戶，如果暫時不能擴大產能，就要減少對這一大客戶的訂單，作戰略上的平衡。這一點是很好理解的，銷量和利潤是我們追求的目標，但我們不能僅僅看到眼前，突然來了大量的訂單，未必是好事，吃得消就是好事，吃不消可能就會壞事了。過分的依賴將會導致你十分被動，并且在價格談判、合同條件處理等方面處處有被牽著鼻子走的感覺，所以，我們一定要注意客戶的平衡。

（2）注重市場區間平衡

    開拓海外市場，但海外市場又分為多個區域市場，特點不同，這包括作為中小企業，由于資源的問題，開始時大都是逐個市場開拓，之后應考慮市場的平衡，不應使一個市場占了絕大的份額，這會產生大的風險，如反傾銷及之前南美洲國家貨幣大貶值等。在市場的平衡上寶麗雅的做法形成了均衡的局面。

  堅持循序漸進，先易后難

    中小企業在尋找海外市場機會時，必須首先從自身實力出發，甄別海外市場機會的利用價值，選擇有利用價值又能配合自身企業現況的機會予以開拓，才能將市場機會轉化為企業機會。

• 循序漸進。

從中國企業的實際情況看，特別是中小企業的自身情況來看，一方面普遍缺乏對海外市場尤其海外競爭對手的了解，另一方面又受到資金不足以及人力資源匱乏等因素的制約。因此，在實施海外經營時選擇漸進的擴張方式更適合中國中小型企業。漸進的擴張方式是企業海外經營逐步升級的過程，有利于在實踐中積累海外經營的經驗和教訓，深入了解國際市場的信息與運作的規則，鍛煉海外經營人才，有效避免企業海外經營中的巨大風險。

    服從循序漸進的戰略，可以說是無數“先烈”的鮮血鑄就的經驗和教訓。我們可以看看長虹的個案。長虹在出海過程中面臨的種種被動與窘境是不少中國家電企業，乃至中國制造業普遍面臨的困惑。

海外市場的利益固然誘人，但一味注重海外市場的惡果在一些企業的發展過程中遭遇硬傷就可以看出來。可以這么說，對于中小企業而言，只看海外市場的機遇，粗放地進入海外市場，也就無異于急功近利的海外“豪賭”。

（2）先易后難。先易后難包括兩個方面的意思，一是指市場進入遵循先易后難的原則。二是指在海外市場的主攻產品也應遵循先易后難的原則。

①市場進入遵循先易后難的原則。

從已經“走出去”的企業的經驗來看，無論是到歐美發達國家還是到第三世界發展中國家，都有成功的范例。提起進入海外市場，我們就很容易想到海爾，海爾在海外的成功是有目共睹的。海爾采取“先難后易”的出口戰略，產品先出口發達國家創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢打開發展中國家的市場。但我們要思考的是，海爾走出國門的時候，其實力已不是中小企業所能比擬的了。對于中小企業而言，“先難后易”到底行不行？國內中小企業走出去最好遵循“先易后難”的原則。中國企業在進行海外開拓的區位選擇時要注重考慮消費國的各種因素，寶麗雅在地緣上先在中東及南美拓展市場，作為突破口取得成功后再打通歐美的入口商，接著主攻大型賣場，如家樂福、沃爾瑪、麥德龍等。如果反其道而行之，極有可能由于市場門檻太高而進入太難，導致信心喪失，也有可能勉力進入但支撐困難。

②主攻產品也應遵循先易后難的原則。

    由于中國特定的經濟環境，國內中小企業的主要產品一般科技含量并不高，而為了進入海外市場我們就要認真分析我們的產品。要考量我們應該以何種層次的產品進入海外市場。寶麗雅就是先以木板燙衣板出口到中東、南美地區，然后再提升到鋼板燙衣板，再到歐美市場用有GS認證的產品，經歷了一個逐步提高的過程。實踐證明，主攻產品遵循先易后難的原則是切實可行的。

    企業的發展過程，就是產品的品質與技術含量逐步提高的過程，對客戶的服務水平也有個提升的過程。我們經常聽到一些做出口業務推廣的公司說，他手上有很多大零售商、大的采購商，企業的資料可直接到這些決策人的臺面上。但作為剛進入海外市場的中小企業，這些都是一些期待性的夢想。因為你的產品的品質、管理與服務的水平均不能與之配合。大客戶的驗廠一關已把你卡住。

③OEM與品牌

    中小企業開拓海外市場多由OEM開始，這也是中小企業的特點決定的，中小企業都希望有自己品牌的產品出口到國外。問題是在幫別人作嫁衣裳的過程中，能否學會做自有品牌及是否有能力做自有品牌是兩回事。現階段大量的中小型企業，長處在于圍繞產品的生產，如何降低成本的層面。在營銷策略特別是國際市場營銷策略方面非常缺乏，品牌的營運就有更高的要求了，所以這對中小企業來講不一定是合適的。

    若有志做自有品牌的企業，應在做OEM的過程中學習，提升產品的品質與產品創新時，找準機會實施自有品牌的戰略。

文化融合，爭取和諧

（1）妥善處理與當地的關系

“中國制造”的最大優勢在于價格低廉，然而，要走出國門，有競爭力的價格是需要的，但是文化融合更重要。

    去年10月30日，由國家發改委國際合作中心和《環球財經》雜志聯合主辦的“發展與反思”中國論壇。議題的起因來自于去年9月16日發生在西班牙埃爾切的“焚鞋”事件，該事件中中國鞋城價值100多萬歐元的鞋子被燒毀。

    普遍認為以溫州鞋為代表的中國商品，之所以在海外遭遇如此極端的報復，是因為價格低廉、直接擠兌了當地產品。但更重要的原因是由于中國鞋業近幾年的發展，已部分掌控了當地的營銷渠道，并直接面對市場搞研發，打破了當地商人的壟斷利潤，顯示了強大的市場后勁，結束了簡單的商品輸出并進入了一個新的發展階段，這才是主要原因，但主要原因并非是深層次的原因，我們應該從文化層面來看待“埃爾切事件”。西班牙事件所反映的是一個中外貿易沖突，這種沖突的直接原因是文化的沖突。

    中國的企業應當與當地的企業和商會交流，如德國的企業在中國，就很注重和中國企業交流。同樣，我們拓展海外市場，也要造福當地，要與當地的人民搞好關系，這樣人家才能接受、認同你。價格戰可以搶城略池，但文化融合才是真正的守城護池。

    經過金屬面立式燙衣板在美國反傾銷一戰，寶麗雅認識到與目標市場行家合作的重要意義。2004年，筆者兩次到歐洲拜訪燙衣板的生產同行，了解他們如何看中國產品對其利益損害的看法，也請求雙方的合作。我們現已為歐洲燙衣板的生產企業制造配件以及一些他們不適合生產的產品，從而走向竟合之路，一定程度上化解了同行之間容易為敵的關系。

（2）充分運用當地華商的網絡

    華商網絡是指海外華商將中華文化與經濟活動相結合，通過貿易投資、血緣、地緣、宗教等方面的聯系所建立起的一種經營關系網絡。據有關資料報道20世紀末海外華人的資產總額己超過3000億美元，世界上華人、血緣、地緣、業緣網絡有9500多個，遍布世界五大洲，可以講有華人的地方就有華商網絡。全球華人網絡的存在使得我國中小企業能直接與國際市場接軌并大大降低交易成本獲得及時的商業信息，分散經營風險。

   2004年12月26日上午8時左右，印度尼西亞蘇門答臘島附近海域發生百年罕見的大地震（里氏8.9級），引發了高達10米的巨大海嘯，印度尼西亞、斯里蘭卡、泰國和印度遭受嚴重影響，人員傷亡慘重。一得知海嘯的消息，我們馬上就給我們在相關地區海外客戶打電話表示慰問和關心，并對由此給業務帶來的影響表示諒解。今天的中國講和諧社會，在開拓海外市場時也應該學習使用和諧的方法，進行文化融合。

 行業內應從競爭走向競合

    中國企業開拓海外市場的一個殺手锏，就是打價格戰，這是很多企業開拓海外市場的成功經驗，寶麗雅公司也有這個過程。這種價格戰，也是于初期的發展的必要，也體現了中國低成本的優勢。

價格戰，使中國企業的同行不斷洗牌，留強淘弱。在適當時，應由國內同行的競爭到競合的路上，把惡性的競爭引導到良性的競爭，而地區性與行業性的行業商會是發展過程的必然產物。為同行提供一個溝通、對話達至協調的組織。

（作者為廣東寶麗雅實業發展有限公司葉中平）

《珠江商報》（2005年9月5日商務周刊商務隨筆）